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锐捷咨询-刘建国-危机下企业怎么样调整经营策略日期：2020-07-31 来源：作者：汇桔网浏览：782评论：0 核心提示：华为公司自成立以来，历经30年，期间经历行业周期、技术演进、网络

　　锐捷咨询-刘建国-危机下企业怎么样调整经营策略日期：2020-07-31 来源：作者：汇桔网浏览：782评论：0 核心提示：华为公司自成立以来，历经30年，期间经历行业周期、技术演进、网络泡沫、亚洲金融危机等等，仍然维持迅速增长。华为的经营方案以

　　华为公司自成立以来，历经30年，期间经历行业周期、技术演进、网络泡沫、亚洲金融危机等等，仍然维持迅速增长。华为的经营方案以存活作为最低纲领和最高纲领，追求长期有效增长，资金投入将来，企业的进步就是由势必王国走向自由王国的过程。

　　转“危”为“机”的要紧课题

　　□ 锐捷咨询顾问/原华为区域部CFO 刘建国老师

　　背景

　　这次疫情持续时间长，影响范围广，给个人生活和企业进步都带来很大影响。各类企业就是整个社会制造养分的细胞，给整个社会提供资源，怎么样恢复企业的造血功能是很长期需要去分析的事情。

　　华为公司自成立以来，历经30年，期间经历行业周期、技术演进、网络泡沫、亚洲金融危机等等，但仍然维持迅速增长，2019年逆势增长18%，这跟华为一直秉承的经营方案有着要紧关系。这并不是偶然，每次危机度过有偶然原因，但是大家去把握偶然中的势必才是真正具有意义的。华为以存活作为最低纲领和最高纲领，追求长期的有效增长，资金投入将来。企业的进步也是不断摆脱依靠走向自由的过程。

　　华为的经营理念是很值得去知道的，由于这是道，就像张三丰教张无忌太极，明白了道就能得其神而忘其形，抓住本质就会让大家对于型，假如对华为管理方案、步骤理解更深刻。

　　生物进化视角下的企业管理和企业进步

　　我喜爱用生物进化学和社会生物学的角度去看待企业管理和企业进步。生物进化经历四个阶段，当资源丰富水草丰美的时候，生物会过度繁殖，由于生物数目的增长造成资源不足，便会引起存活角逐。在原仅仅依赖占有更多资源的种群扩张，目前进步不下去了，所以每一个物种在给定资源下进行类似于布朗运动的变异，大自然的剪刀会用一次一次的变化淘汰那些不适合存活的物种。

　　企业亦是如此，以智能手机为例，2015和2020年之前智能手机行业市场飞速增长，出现大量手机厂商，大概有几十家，但是到了2020年之后，当行业红利结束，行业增长开始放缓，企业便开始洗牌，到了2018和2019年这两年，中国智能手机整个市场呈现的是没有增长的，甚至降低的阶段，在这个阶段，智能手机市场开始洗牌了，有许多研发能力、管理能力、推销能力不够的企业，开始被淘汰。而存活下来的华米OV会共享空出来的市场。

　　谁占的份额多?大伙一看，仿佛是华为。用任总的一句话，“华为为了夯实核心角逐力，错过了大量机会；但是你有了核心角逐力，有机会才能抓得住；没有核心角逐力，机会来了也抓不住。”淘汰后剩下来的企业都是有两把刷子的，还在继续进行存活角逐，企业间也在彼此学习，巩固和加大我们的角逐力。汽车行业也是如此，只不过汽车行业的角逐和行业更新速度比电子行业慢而已。

　　大部分行业经过改革开放的进步，经历了过度繁殖阶段，而进入存活角逐阶段，就像网上说的，2019年是过去十年最糟糕的，却可能是将来十年最好的一年。怎么样让自己的企业在这一轮淘汰和选择过程中活下来，这才是大家需要分析的问题。俗语言：“凡是杀不死你的，都会使你更强大。”

　　华为的营运管理方案

　　有人说别听一个人说他想做什么，而是看他把时间花在什么地方，就知道他是不是真的想做；他说想减肥，天天不去训练去运动，那必定不是真的想。对企业来说，它把钱花在什么地方，便可以看出企业的真实意图和经营理念。

　　如上图所公开的数据，能看出，华为的收入从2008年到2020年稳步提高，复合增长到20%，净收益绝对额增长也维持22%，毛利基本维持在40%左右，但是很有趣的是，华为的净收益率一直维持在7%-9%，这个数字很有意思啊，由于这个数字是华为的存活底线

　　企业坚持资金投入于将来

　　华为通过持续的管理改进，在这十年里，华为的效率是大幅提高的，人均推销收入从2008年的145万，增长到2020年392万，增长2.7倍，人均收益更是增长3倍多。按理说收益率会大幅增加，然而并没有。那样华为把钱花在什么地方呢？排第一位的就是研发加入，华为作为一家高科技公司，研发就是对将来的加入，不资金投入将来的企业是没有将来的。任总一直强调查发加入占整个推销收入的比例不低于10%。华为一直这么做，且坚持这么做。

　　事实上华为对于研发的加入不是以收入的10%为上线%，华为对于将来的加入是以存活为底线，多出来的钱都会投向将来。这个存活底线%的净收益率。对比同行业的思科，2020年毛利62%，净收益18.7%。而今天，华为已经在电信交换机范围超越思科，每年比其多10%的收入加入到将来的企业，肯定会更有将来，更能对抗将来不确定的风险。所以说华为在面对美国打压的时候，有勇气没有求饶，这也是长期资金投入将来的理由。大家再看一家公司，韩国三星很接近。三星过去10年的平均推销毛利率为40.42%。与韩国三星（Samsung Electronics Co., Ltd.）9.87%接近。三星也是一家对于将来可以充分加入的企业，所以可以在闪存、屏幕等做到世界第一，其实三星有大量范围都是世界第一，很有核心角逐力的一家公司。

　　假如你的角逐对手每年比你多加入50%在研发、管理改进、人才方面，你觉得三年之后，五年之后你们之间会不会有差距。一个企业假如想不断资金投入将来后就能超越角逐对手，就像罗胖在跨年演讲的主题一样，时间就是你的朋友，助你战胜对手，收获自身。一个人也是如此。

　　华为的经营目的是长期有效增长。第一是长期，不追求短期收益最大，而是追求可持续。华为追求的是长跑，由于人生的路很长，不是一年两年到尽头，人生路也是大量波折不会一帆风顺。人生观，决定价值观和行为。华为想做百年老店，那就不要太算计短期利益，用长远目光去看待。第二有效是指收入是有收益的，能挣钱的，即便目前赚不到钱，可见的将来也能赚回来。赚到的钱是有收入和收益有现金流支撑的。最后增长，增长是华为经营的第一准则。当然目前华为在特定地区或者特定商品不肯定追求规模性增长，但是在整个进步阶段中，增长和进步永远是公司策略和主管KPI里面主要的。

　　从短期、中期、长期看华为经营理念

　　华为公司第一是在市场上存活，华为一直把活着作为我们的最低纲领也是最高纲领。只有一直活下去，才会看见长期策略的价值。假如死了，什么布局加入都没了。以前任总提出财务管理一个指标叫净花钱率，让财务来测算。大家都觉得挺奇怪，这是极限状况下企业的存活能力，就是没有任何收入，企业还能活多长时间。现实中如何可能出现这种状况呢？这次疫情对于大量行业来说，其实就是极限状况下，企业能活多长时间。由此可见任总的确有远见和危机意识。

　　不光要活着，还要活得愈来愈好，愈来愈强壮，抗风险能力愈来愈强。所以要构建我们的核心角逐力，也就是资金投入中常说的护城河。顾客选择你而不是角逐对手的理由，站在顾客角度去看是更低的价钱，更好的水平，更满足顾客需要的商品，还是更快的交货周期？看看你需要拥有哪种角逐能力，才能让顾客选择你，大家每一个企业可以去问问自身这个问题，自己的核心角逐力是什么？大家在核心角逐力上面的加入够不够?这个问题都值得高管团队认真考虑。

　　华为的核心营运管理原则是什么？这里得好好说道一下，很有意思。有的企业要的是收益最大化，要挣钱，有的企业是规模最大化。华为是在肯定收益水平上的规模或者说成长最大化。华为不是不要收益，而是要长期收益最大，为了将来能获得收益，克制短期的价值渴望，把资源投向将来。说到底最后都是摆脱人性的束缚。

　　华为以前只是一家固定交换机厂商，但无线是当时通信范围的将来，为了进步无线G生意领先。但当时无线职员的工资比赚大钱的固网要高。目前看大量企业，依据挣钱多少来进行工资包奖金包分配。对于成熟生意没有问题，多劳多得，多打粮食多分钱，但对于新生意，包括新品，新地区突破，这需要公司策略加入。有机会跟大伙共享经营目的和预算拟定。

　　前面提到，活着是维持肯定的价值水平，这个收益水平是多少，每一个企业不一样，跟企业性质有关，也跟企业家的格局有关。我跟大量企业家交流，企业其实就是企业家的投射。你看到企业中的问题，其实都能从自身身上找到起因。同样，企业家的格局也是一个企业的天花板。

　　一、短期阶段

　　下面大家从短期、中期、长期来讲解一下华为的经营理念。短期：有收益的收入。“现金的价值”有—这句线年华为才提出来。大家来看看华为如何看待收入、收益和现金流。那样是不是说华为以前不看重呢？只须规模不要收益？或者要了收益不要现金流呢？华为对于短期目的的牵引也是依据市场和角逐状况不断调整。

　　国内进步阶段，没有工程装配，只是卖设施，制造本钱很低，大多数是研发本钱，只须你能把设施卖出去且有规模，就肯定能挣钱，而且还不少。所以那时候管理粗放，只须有订单就行。所以早期华为管理以订货也就是合同额为主要指标。订单到了国外，一个合同几个亿美金，需要三年，很多的勘测、挖沟、树塔等工程装配，华为职员必定不可以去挖沟，还有很多的分包商管理，只关注订单玩不下去了，所以华为转向订货+收入作为主要目的，促进公司关注出货，只有出货了，顾客验收完毕后的才能确觉得收入，才能回款。所以当时大家提出，出货的结束不是出货完收获结束，而是收入确认、回款才是。然而由于没有出货经验，效率低，本钱控制能力弱，大家连续几个大项目都巨额亏损，所以公司提出以规模+收益的考核，牵引大伙不仅要多打粮食、还要打好粮食。以上是为了让大伙能理解华为营运管理中心的演化，是依据市场环境、角逐环境不断演进的，不要僵化静态的去照搬华为当下的营运管理指标。

　　要收入是牵引出货达到顾客认可，要收益是牵引运作效率提高，同时华为没有外部资金投入者，不像大量网络公司有金主父亲，亏几年也无所谓，所以只能自力更生，靠自身挣钱支持将来进步。华为比其它企业对经营的需要更苛刻，华为是职员持股，股息收入是职员收入的要紧部分，每年都需要有收益来分红。局部地区可以策略加入，不分析收益，但是整个公司需要要有收益，否则公司没有后续进步的动力，拿什么钱持续研发加入呢，拿什么钱勉励奋斗者呢？没有这些勉励，公司很快会散，因此公司必须要有收益。

　　华为是以收益为中心，但不是收益最大化。这是什么意思，以收益最大化不对吗？大量公司都是以收益最大化，上市公司给股东更多回报，股价有非常不错表现，可能还有职员持股，收益多有哪些不好？收益多会降低将来加入，减弱公司进步后劲。谁不想活在当下，目前就挣钱？反人性的把目前能享受的价值让渡到将来，才会有将来。字节跳动也就是今日头条在BAT中杀出一条血路，张一鸣有个看法，延迟满足是摆脱平庸的唯一方法。我个人很认同，对于企业和个人，都很适用。

　　任总有一句话叫耗散，我觉得很好。有一次任总开会的时候讲个故事，刘翔爱吃牛肉，所以他跑得快，首要条件是他吃了牛肉去训练跑步，能量就变成肌肉，假如他不去跑，就变成脂肪。收益就像企业的能量，你去消耗，脂肪就变成肌肉；你不去消耗，就变成脂肪。所以要有收入，收入不可以亏，要有收益，收益不要太多，需要有本事把热量消耗出去，变成肌肉，也就是增加土地肥力。咱们也可以审视一下自己企业，大家每年有多少加入在增加土地肥力，这就是日后的核心角逐力。同时，现金流也非常重要，今年你挣了5000万，非常不错，可是要10年之后才回款，公司能活到那一刻吗？职员工资、盖办公楼生产基地、提供商、政府税收哪个不是真金白银。华为在印度就曾出现过出货完成后三年才能回款的合同，促进公司狠抓回款效率，引入运营资产资金占用的指标。

　　二、中期阶段

　　讲完了短期，大家再来看看中期，中期来看：保证公司核心角逐力提高，体目前技术革新能力、通过管理变革提高的组织能力如干部管理能力，生意能力如解决方法能力、顾客管理能力、项目运作能力等，（这部分内容可以回听前面两次姚老师和于老师关于顾客关系和项目运作的共享）还有就是策略市场的加入。假如有了核心角逐力，将来的机会还是可以抓得住。假如没有核心角逐力，即便有机会，你也抓不住。

　　这里有个有趣的问题，大量企业家都已经意识到了管理能力提高的重要程度，理解了核心角逐力才是将来，但是怎么样把加入这个与本钱和目的挂钩，换句话说怎么样通过绩效去评价衡量土地肥力增加了多少，这是个要紧的问题。（2月27日郭老师会有关于企营业额效管理的课程跟大伙共享）只须知道这个方向是对的，大家要做的就是如何解决问题。

　　三、长期阶段

　　从长期来看，让利给顾客和提供商，打造友好的生态环境，这对于华为这样体量的公司是需要的，这种规模的企业不仅仅是市场，整个社会环境和生态环境都会影响企业的进步。最后华为追求长期有效增长，这是一个基本的价值资金投入学看法，华为评价自己价值是拿将来盈利折现之和来看的。

　　为还通过深淘滩、低作堰，不断提高内部运作效率，减少运作本钱。华为经营方案里面省的主要是自身，将步骤效率的提高是最大节省。在这个行业里面你要赢过华为，第一你要想忍受8%的净收益率，第二，你的内部运作效率比华为还要高，第三，你还要不断追赶华为已经构建的管理和技术、顾客差距。

　　在这里概括下，华为的经营方案是以存活为最高纲领，不断夯实核心角逐力，打造更安全的存活环境。企业的经营目的或者侧重点要依据企业不一样进步阶段，行业和市场角逐的特征去确定。不可以僵化照搬，管理没有绝对正确，只有相对适合。

　　2012年危机下华为的经营应对方案

　　主要从经营角度容易剖析下华为在12年面临的一次经营危机，华为是如何从经营角度应对的。在华为来看，增长大幅不及预期就是衰退，那一年严格上来说还是有增长的。那华为是如何面对的呢？

　　1. 第一大家来看下2012年华为年面临的生意环境：

　　 2012年，全球经济不景气，电信运营商收入增长趋缓，造成在设施范围的资金投入意愿不强，运营商BG收入增长乏力。

　　企业BG成立不久，还没摸了解企业市场的经营逻辑，渠道激活率和价值顾客突破率不高，但早期很多进人，加入过快，亏损紧急。

　　顾客BG刚刚确立，由贴牌向高端智能机进军的策略，尚处于加入期。

　　2. 第二经营状况：2012年，华为开年连续五个月亏损，年度收入和净收益目的岌岌可危。收入增长上不去，各项本钱成本降不下来。2009年至2011年连续三年公司进人大量，造成刚性成本暴增，2012年成本预算增长接近30%，而当年收入预算增长仅21%，集团收益预算不乐观。各部门成本增长很快，尤其是平台部门增长达到45%。1-5月公司亏损，收益转正重压剧增。市场环境让企业承受重压，轮值在问那个时候能转正，没人敢回答。这个时候回想下自己的经营方案，经营的最高纲领和最低纲领就是存活，活着。对于华为来说，活着就得有现金流，有收益。

　　对此，大家当时用了三招四式去解决问题。

　　节省预算的“三招”，第一大家商量一下，先拿平台部门开刀，公司平台部门是支撑服务的平台，“人权、事权”配置不可以太重，你把预算给了平台，平台就是老爷，他们学会着资源，一线就没有资源，同时一线要去巴结平台部门要资源，这是不对的。应该让听得见炮声的地方去决策战争，调动资源，资源应该配置到项目。怎么样压平台预算这里有大量方法和故事，时间有限不多说，重要是让每一个平台部门降成本预算有个准则，大伙心里服气，没话说。

　　第二个运用弹性预算，容易说，就是你能打多少粮食，我就给你多少军饷和人头。这是道，但是实行起来并不简单，核心是华为的考核目的是不降的，假如没了预算，目的铁定完不成；假如有预算，说不定还有可能再冲一把。大家定下推销收入和毛利孰低的原则配置预算。最后还要跟奖金包挂钩，说到底，管理要符合人性。

　　第三是管好成本报销，严查私非公报。前面说了要在那几个方面节流，但是危机肯定会过去，大家还是要进步，你在危机时刻的选择就决定了危机结束后你的江湖地位。在经营有重压的时候还是要保障加入，不可以一刀切，这样会伤害企业进步的后劲。

　　“四招”就是大家会把策略加入单列，确保策略商品、策略变革项目的加入，再穷不可以穷策略。同时把顾客界面成本和内部运营成本分开，大量企业把推广成本打包，推销收入的一个比例，当推销目的完不成的，大伙先压缩的是在顾客身上的加入，顾客是公司的土壤，这会伤害公司长远进步，大家把顾客与内部运营成本分开。再苦也不可以苦顾客。还需要把职员与生意成本分开，不可以随便裁撤部门，人不像韭菜，割了一茬，过一冬就能长出来，曾经大家区域部，生意萎缩裁掉人，第二年生意恢复，发现没人，有粮食也打不下来，但是可以分析末尾淘汰。

　　危机下的有关建议

　　对于企业在疫情中的建议，概括三句话：以存活为底线，保障策略加入，迎接将来进步。

　　无论怎么样，在疫情之后存活下来才是第一位的，存活是企业进步的底线。大量企业不是死在不挣钱，而是现金流。现金流第一条是抓好回款。都说潮水退去后才能看到谁在裸泳，这次潮水把很大一部分人的裤衩都冲掉了。连西贝华住这样经营好，进步稳健的企业都面临了现金流的危机。大量餐饮行业储备了很多食材，结果年夜饭退订，没人来餐馆吃饭，厨师去卖菜。这未尝不是一种迅速回笼现金的自救方法。强调回款管理，保证现金流不断。不仅要管理绝对回款额，还要提高回款的效率。年初回100万跟年末回100万，对于企业的价值一样吗？假如不同，那样咱们的评价机制和分配机制也要匹配，才能符合人性。

　　现金流入第二条，天上下雨，你要筹备好盆去接水。国家肯定会颁布更多对于企业的扶助政策，密切关注，做好筹备。无论是救命还是弯道超车，这波雨露都是当下要紧的资源。

　　第三，控制预算本钱增长，房租、工资、贷款这些固定支出需要支付，建议重新梳理受疫情影响的范围和程度，做小心的收入和回款预测，调整上半年的预算授予，冻结非重要人才的招聘。就像生物，面对危机，暂停扩张可以降低消耗，提高存活的概率。

　　维持对将来的乐观态度，建议在存活基础上保障策略加入：在策略商品和市场维持加入，同时确保人才的稳定。从企业各个生产要点的价值来看，人才无疑是排第一位的。生意不紧张，正好是练内功，做管理改进的时候。通过管理，不断夯实企业的核心角逐力，愈加适应变化的环境。增长的表现就是多打粮食和增加土地肥力。对于企业来说今年多打粮食有点困难，能否比角逐对手多打粮食？能否趁不那样忙的时间给土地翻一翻，施施肥。

　　仔细梳理下顾客，把经营计划好好理一理，组织赋能培训。把干部继任者建起来，难得高管有这么多时间不需要被生意打扰。企业最贵的本钱是什么？就是管理者，尤其是高级管理者的时间，用好管理者的时间，是企业最大的资金投入。

　　其实对深处危机中的每一个人，也是如此，我跟公司同事说，千万别把延长假期真的当作假期，对于每一个人来说，时间是最宝贵的，最后你是不是有价值，构建我们的核心角逐力。把假期时间当作资金投入我们的机会。概括下来，平常常常训练免疫力强的人，撑过疫情的概率会大，也期望经此一役，大伙更看重练内功，夯实核心角逐力。

　　以上为共享的内容，祝愿祖国早日从疫情中恢复过来，大家期望协助企业通过管理增强核心角逐力，成为行业冠军。

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