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小企业管理的秘诀就是找到制约进步的重点，然后解决它日期：2020-07-08 来源：作者：汇桔网浏览：693评论：0 核心提示：接到过大量企业的咨询，问的最多的是小企业如何管？为何要

　　小企业管理的秘诀就是——找到制约进步的重点，然后解决它日期：2020-07-08 来源：作者：汇桔网浏览：693评论：0 核心提示：接到过大量企业的咨询，问的最多的是小企业如何管？为何要小企业这么难管呢？由于小企业与大企业实在是有大不一样，在大企业很有

　　接到过大量企业的咨询，问的最多的是小企业如何管？为何要小企业这么难管呢？由于小企业与大企业实在是有大不一样，在大企业很有效的管理方法和管理经验，在大量小企业不仅没有成效，还会引起烦；在大企业风生水起、营业额出众、好不简单被老板挖来的职业经理人，空降到小企业却常常发生水土不服，没多长时间就暗然离场。

　　小企业和大企业到底有哪些不一样？小企业管理到底有哪些秘诀？

　　第一要说什么样算小企业？

　　国家统计局对小企业/微型企业分别根据不一样的行业、职员规模、收入、资产总额有一个准则。

　　资料出处：《国家统计局关于印发统计上大中小微型企业划分方法的通知》国统字〔2017〕213号

　　小企业的三类型型

　　从管理角度看，小企业的管理基础与其自己的职员规模、生意规模并不完全成正比。

　　一般来说，中国的小企业有这么几个种类：

　　一、年青的小企业

　　这种类型小企业，成立时间不长，大多数在3年以内。开创者和团队也很年青，以85后、90后为主，有着很开放的思维，敢想、敢做、有预见性，这种企业，来咨询的时候其实并没有发生那些问题，他们只是觉得自身在管理上有欠缺，应该看重管理，期望可以提前进行管理体系的规划，却苦于不知道应该如何管。

　　这种企业从事的生意，与传统企业有很大不一样，多数与网络有关，带着多重跨界色彩，这种类型生意，多数都是新生事物，并没有太多的成功经验，即便有所谓的“成功者”，也还没可以被实践证明，“成功者”常常会在短暂的辉煌之后很快地昙花一现、草草收场。

　　二、个头小的小企业

　　这种类型企业，一般成立时间都在5年以上，企业生意较为传统、团队成员相对固定，企业氛围好、团队认可度高，盈利状况也很好。一般是从事轻资产的服务，依据专注行业的不一样，职员规模一般在几十人，老板一般是生意出身，个人能力很强、事必躬亲、极端敬业，对每一个团队成员了如指掌。看上去一切都还很好，但是生意增长空间有限，盈利上升乏力，老板（有时再加上老板娘）几乎把全部时间加入企业，身心疲惫。

　　三、大块头的“小企业”

　　这种类型企业，看上去并不小，成立一般在10年以上，有几百人甚至上千人的规模，有肯定的知名度，常常被称作大企业。但是，如同前两类企业一样，企业的决策和管理仍然是处于老板个人的高度集权下，企业文化充满了极浓的老板个人色彩，企业管理也极具个人风格，管理变革和管理方法变化极快，管理团队笼罩在老板“神”一般的个人魅力下，主要处于实行者的角色，对老板不断萌生的新想法头疼不已、应接不暇。

　　小企业的最大特点是浓厚的个人色彩

　　无论以上任何一类小企业，最大的特点都是企业带有浓厚的个人色彩，老板个人决策高度集权带来了企业的高度灵活性，这恰恰是小企业的优势，由于可以对来自任何内外部的变化做出可繁可简的飞速应对，企业具有高度的灵活性，使得企业可以维持最高的灵敏性和最快的反应速度，企业充满生机和活力。

　　长不大的小企业

　　然而，伴随生意规模和职员规模的扩大，这种高度的灵活性也在积聚更大的风险。

　　一方面，中高层习惯于实行老板的指令，呈现出对老板的过分依靠和自主决策意识的弱化，强化了打工思维；另一方面，这种实行性的文化让职员更习惯于自上而下的指令，对于来自外部和基层的负面信息，则很难传递到老板的耳朵里。伴随管理层级的增加，老板精力没办法顾及到每一个角落，企业最基层一些隐蔽的漏洞就会慢慢积聚下来，在表面的和谐下愈加不为人知。

　　在这种氛围下，企业老板愈加对中高层的能力难以放心，也愈加不敢授权，企业对人的评价会愈加地以资历和忠诚为准则，造成优秀人才不可以崭露头角，难以形成职业化的核心管理团队。整个营运管理责任主体落空，企业的管理问题便由此而产生。

　　此时，假如企业做出一些重大的决策，往往很难听到也听不进反对的声音，假如出现了老板个人的误判则会给企业带来不可估量的损失，因此老板在做出决策时会愈加瞻前顾后，愈加倾向于保守，不可以如初创时敢想敢做，常常错失机会，失去了小企业本来的活力，变成了再也长不大的小企业。

　　小企业的管理就是持续的进步中不断自我突破

　　小企业就如同少年，不断地进步-变革-再进步-再变革，在经营的成长中不断地在管理上自我突破，始终在经营与管理的不平衡中进步壮大，任何企图用一个一劳永逸的大企业的准则管理体系套到小企业身上的想法，都只能制约小企业的活力，阻碍企业飞速成长，提前变成长不大的小企业。

　　企业的成长也是企业开创者的成长

　　从小企业的进步中可以看到，在企业初创期，开创者是企业的灵魂人物，决定了企业的存活；而当企业进步到了肯定规模时，开创者反而成了阻碍企业进步的最大障碍，假如企业开创者不可以达成个人的突破，把企业从一个人的企业变为一群人的企业，充分调动起团队每一个成员的能力，企业与企业家就很难突破成长的天花板了。

　　苹果早期创业的时候，只是包括乔布斯在内的两个20多岁的反主流辍学年轻人创立的一个极小的企业，由于资金投入人出于对企业进步的负责任命了一位有经验的职业经理人为CEO，才将苹果从几十人的小企业进步成为数万人的大企业，那个时候天才的乔布斯并不拥有任何管理经验，一直给团队添乱频频直至被踢出团队乃至苹果公司。而离开苹果自立门户的乔布斯虽然已经成为名人和富翁，成功地为新企业拉到了资金投入还估值到了1个亿，却还是难以防止企业巨亏和团队分崩离析。在十几年后乔布斯第三回归苹果的时候，他已经是一个有丰富管理经验的CEO了，第三回归收获了苹果的第三辉煌，多次成为全球最值钱的公司。因此，伟大的公司一直伟大的天才和恰当的管理方法最好的结合产生的。

　　小企业的管理如何做？

　　小企业的进步，是一个具有无限可能性的过程。因此，小企业的管理，也是无定式可循的，当企业管理者发觉企业成长受限的时候、企业团队不稳定的时候、企业组织、资源、动力出现各种各样的问题的时候，或许就是需要进行管理变革的时候了。

　　下面是一个企业管理紧迫度的自测题，可以供企业进行自我评测，假如有80%的题目回答都是“是”，或许你是该放下手里的工作，分析下公司的管理问题的时候了。

　　附：企业管理紧迫度自测题

　　公司有顾客/生意就行了，管理没那样要紧。自己的管理很健全，不过还是存在不少问题。自己的方案很完备，只是没有落实在书面上。生意进步速度还是很好的，但是公司还是收益很少。公司生意跟角逐对手差不多，主要是靠关系和价钱。市场发展主要靠老板个人，其他人都是帮助。每件事都要老板亲自过问才行，老板不在公司肯定会乱。公司常常出了问题却找不到人去负责，最后只能老板自身负责。关于公司，老板有大量想法，大量事情想做，却没有适合的人可用。感觉职员并不没有付出100%努力去做。职员加班大量，招人却很困难。给职员的薪水并不少，却还是有流失，特别是骨干。

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