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中小企业外聘骨干，怎么样谈判薪资？日期：2020-01-15 来源：作者：汇桔网浏览：329评论：0 核心提示：作为企业，纯粹留老人不难，单一招新人也不难，难就难在既要留老人又要招新

　　中小企业外聘骨干，怎么样谈判薪资？日期：2020-01-15 来源：作者：汇桔网浏览：329评论：0 核心提示：作为企业，纯粹留老人不难，单一招新人也不难，难就难在既要留老人又要招新人。那样企业该怎么样展开与外聘骨干的薪资谈判？作为企业，纯粹留老人不难，单一招新人也不难，难就难在既要留老人又要招新人。那样企业该怎么样展开与外聘骨干的薪资谈判？怎么样又不影响原有骨干的积极性？怎么样化解薪资市场化与企业原有薪资体系的矛盾？

新春伊始，许多职员都在蠢蠢欲动，尤其春节过后的三四月份，更是能人流动的高峰期。从企业的角度来看，这既是机会，也是问题。机会是怎么样在能人的流动流程中，招到质优价廉的适合能人，问题是在招到人才的同时，能否留住企业原来的能人。这说起来轻易做起来难，搞不好的话，会出现新能人没招来，老能人也跑了，鸡飞蛋打一场空。那样，成长型企业该怎么样既招来新能人，又留住老能人，同时又尽可能不打破原有薪酬结构以控制薪酬本钱呢？

　　要知道艰苦一直难免的

　　
薪酬结构，是招聘时的常见难点。如果是相对成熟的企业，或者是招聘基层职员，按原有的薪酬结构办理就是了。但如果企业，特别是成长型的中小企业，要招聘的又是专业技术岗位、重要管理岗位，也就是能人，往往都会与面试者进行艰难的薪资谈判。

　　
越是要紧高级的岗位，薪水待遇的弹性空间会越大，双方谈判的困难程度也越大，也势必会涉及对企业原来薪酬结构的冲击。

　　
外聘骨干要高价，如何解决？

　　
下面是成长型企业进行薪酬谈判的有效办法。

　　
一是不要着急，耐心探寻优秀人才。信息不对称是常见的事情，同样水平的人才，自身提出的薪水需要相差20%是常见的，有时会相差1倍乃至10倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千，但其能力水平并不肯定比年薪50万甚至百万的人低。这并不夸张，而是由于如：行业、区域、体制、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只须会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急，可能招到的反而是质差价高的水货。

　　
二是借助信息不对称的强势压缩薪酬弹性空间。薪酬谈判流程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知天地。知己就是知道自身企业的薪酬结构和近况，知彼就是知道所要招的新人的真实薪酬待遇和他曾经的薪酬待遇，知天地就是知道同类人才的社会平均薪酬，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪酬待遇。在这方面，面试者与企业相比是处在信息不对称的弱势状况，企业可以在调查知道全方位信息的基础上，来与面试者谈判，减少面试者的心理预期，使面试者主动减少薪酬需要。

　　
三是善于借助第三方资料，打消面试者的疑惑。一位W公司的HR经理看上了一位非常优秀的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才是想去另外一家更有知名度的A跨国公司，而且A公司给的薪酬待遇高过W公司。于是那位HR经理就拿出第三方研讨过的关于A公司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的有关资料给他看。于是，他很快决定不去A公司而进入了W公司，并接受了W公司的薪酬结构。第三方证据有时会起到意想不到的成效。

　　
四是积极正面宣讲自身的企业，用事业吸引人。大家应引导面试者看公司的网站和有关的宣传册，引领面试者现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展的动向，介绍在这大行业背景下企业的进步历史、近况及将来走向和进步策略；并结合面试者的自己特征为面试者做一简明而充满期望的职业生涯规划，以满足面试者的成长渴望；同时依据面试者的实质状况积极正面地引导面试者共同奋斗，领会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵面试者对实实在在的薪酬的期望。但在进行此类操作时，禁忌神吹胡侃。

　　
五是攻人攻心，借助心理战减少面试者实质心理期望。无论多么急用的人才，在薪酬谈判阶段都不可以操之过急，要充分借助时间的纬度来解决问题。人才的薪酬预期需要比自身企业薪酬水平高出大量时，也不要容易放弃，必要时也要出点难点考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是面试者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判流程中出了几道专业范围里面的尖锐难点，结果面试者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪酬很快谈了下来。所以薪酬谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。

　　
六是推行固定薪资+浮动薪资。当想聘用一个能人但薪资待遇实在谈不下来时，可以试着给予他肯定基础稳定的薪资，另一部分可使用浮动薪资，这个浮动薪资是可以努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发，可依据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一次。为啥这样做有时面试者能接受呢？由于越是级别高的人才越看重自身的薪价，不管薪酬如何个发法，但总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做可以直接降低现金支出，推迟支付时间，从而减少用人风险，而且也有利于勉励和考核，还便于给老职员一个说法。

　　外聘冲击原有薪资，如何解决？

　　
尽管企业方代表有时与面试者进行了艰苦的薪酬谈判，但新人的薪酬仍高于原来的核心职员，甚至是高出不少，这直接冲击到企业原有的薪酬结构，如何解决？处置不好，没准新人招来了，老人却气跑了；或者是新人进入后老人故意不配合工作，最后逼走新人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，如何解决？

　　
一是注意薪酬保密，制造信息不对称。无论是新人，还是老人都要注意薪酬保密。拟定严格的薪酬保密规范，这是解决薪酬矛盾最笨也是最有效的方法。在职员的薪酬问题上不要轻信公平合适、论功行赏、按劳付酬。事实上，即便只有几个人的小企业，在薪酬结构问题上，永远也不可能完全做到公平合适，只能是差不多，或者说是有人不太计较。

　　
其起因不仅是行赏者的信息不对称，更要紧的是人心不平。不一样的人对自身的付出和所得的关系比例关注程度和期望程度都会不一样。同样是付出了10，有人得到6就满足了，而有人得到10才感觉满足，更有的人得到20还不满足；同样是感觉付出没有得到相应的回报，有的人无所谓，有的人忍一忍过去了，而有的人会猛烈爆发。事实上，在一个企业之中，从老板到一般职员，大部分人都会感觉自身的付出与所得不成正比。所以在中国企业，大部分人拿薪时，除了数一数自身的钱外，更多的是猜测和关注与自身可比的那几个人的钱袋子的厚薄。所以，薪酬保密是必要的和必需的。违犯规范者要严惩。

　　
二是尽可能让薪酬结构趋于合适。新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪酬结构应逐步调整，尽可能趋于合适（注意是合适而不是薪酬相同），由于薪酬要分析内部的相对公平性和外部的相对角逐性。薪酬信息的不对称都是暂时的，在不长的时间内，许多人都会知道到社会上同行业这个岗位的薪酬平均情况，而且还会大概知道公司内部的整体薪酬结构状况。薪资保密规范主要是用作挡箭牌，而不是真正的可以完全保密。即便没有人透露出自身的薪酬情况，大部分人也都会在不经意间知道。即便以较低的薪价比引进了优秀的职员，也要在今后的时间段内陆续地给涨起来；当然以较高的薪价比引进去的人才也要于今后的实质工作中逐步调整下来。

　　
三是引进骨干要小步快跑。成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不要把将来企业能用上的人才提到目前来用。有的企业只嫌自身企业的进步速度慢，不分析现有的企业近况，包括：资源、生意规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目拟定企业进步策略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不拥有施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的很大浪费，最后是两败俱伤。所以中小企业人才引进及进步策略应是小步快跑，迅速更新人才。更新人才不等同于容易的更换人才，是指随企业的进步成长流程不断地提高人才水平，确保人才的进步与企业的进步维持同步，或略微超前。

　　
四是引进骨干不要一味加薪。对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比的话，薪水的涨升不仅会造成企业本钱增加，更要紧的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只须是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，维持薪酬在市场上的相对角逐优势就可以。此外，新人和老人如果攀比薪水的话，很轻易形成其它攀比，造成企业文化染上富贵病，减少工作效率。这十分危险。

　　
原骨干心有不甘，如何解决？

　　
没有引进新职员时，老的核心职员对自身的薪水没有哪些建议，而一旦引进了新职员，其薪水又高于自身时，往往就有建议了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰苦卓绝的薪水谈判流程，但老人并不理会这些。

　　
为啥？由于年终岁尾，许多老的核心职员都期盼着老板在新的一年里能给自身涨工资，或给更多的奖励，然而不仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自身的薪水高，而且更令老板器重，甚至位居自身之上。这个时候他会抱怨：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少！我贡献了多少！我忍受了这么长期的低薪，我毫不轻易才熬到这份上，如何他一来就比我的薪酬高？职位就比我的高？老板还是相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过河拆桥！”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就离职走人了。

　　
那怎么办原有核心职员的心理不平衡问题？除前面提到的薪酬保密规范外，有以下四种做法可以有效留住老核心职员：

　　
一是对于特别要紧的核心骨干职员，可以让其参与企业人力资源策略的讨论，让其充分理解人才的重要程度。必要的话，要紧的人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其从中参与协调讨论。

　　
二是企业可以多设计几个晋升通道，除传统的职务晋升通道外，还可以有职称、不带行政性的职级、生意权限升级、荣誉称号等等，可通过采取满足老核心职员薪酬待遇外的其它需要，来弥补老核心职员对与新人的薪酬差别的心理失衡。

　　
三是设计整套的期权勉励体系，为职员描绘一个美好的蓝图。虽然老核心职员没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心职员失衡的心态。

　　
四是借助老核心职员对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导。

　　
问题也可化为机会……

　　
引进新骨干，有时难免会冲击原有薪酬结构，但这也不是纯粹的坏事情，也可以积极借助它。譬如：可以拿新人试探老人，尤其试探主要的核心职员。平日，没有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面是不知道的，譬如胸襟气度，譬如处置涉及自身利益问题的方法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发现老核心职员的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此外，也可以借引进新人之际，制造内部角逐机制，让内部产生良性的角逐，从而给企业带来活力和生机。所以任何问题都是机会，就看大家如何看这个问题，如何处置和运用问题。

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