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37个企业管理容易见到问题剖析和解决方法日期：2020-08-19 来源：作者：汇桔网浏览：571评论：0 核心提示：1、领导一直没时间，而下属一直没工作根本起因：（1）老板不了解授权与

　　37个企业管理容易见到问题剖析和解决方法日期：2020-08-19 来源：作者：汇桔网浏览：571评论：0 核心提示：1、领导一直没时间，而下属一直没工作根本起因：（1）老板不了解授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）职员没有工作的动力。

　　1、领导一直没时间，而下属一直没工作

　　根本起因：

　　（1）老板不了解授权与监督；

　　（2）没有锁定责任；

　　（3）职员没有工作的动力。

　　造成后果：

　　老总没时间考虑公司的策略，造成公司进步策略不明确。老板能力太强，造成职员能力得不到提高，很难把公司策略实行出结果。责任总在老板身上，职员得不到成长，塑造不出一支有益于公司长远进步的实行力团队，限制企业做大做强。

　　解决思路：

　　（1）明确监督和授权的平衡；

　　（2）明确一对一责任，拟定奖惩；

　　（3）培养下属的考虑及解决问题的能力；

　　（4）公司策略和个人策略一体化。

　　2、老板有方向、没力量，职员有力量、没方向

　　根本起因：

　　策略与实行脱节，老板有策略，交流不到位，职员不知道怎么样去实行。

　　造成后果：

　　有好的策略，因实行不到位，达不到预期的结果。

　　解决思路：

　　（1）老板要与职员交流企业的策略，让每一个职员了解我们的努力方向

　　（2）拟定策略目的时，要具体量化、有可操作性；

　　3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

　　根本起因：

　　（1）企业远景、策略目的、价值观不清楚、不统一；

　　（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

　　造成后果：

　　（1）策略没办法实行，达不到结果；

　　（2）企业失去凝聚力，造成内耗增大。

　　解决思路：

　　（1）通过明确企业远景、策略目的、价值观，使高层思想统一；

　　（2）把高层个人进步跟企业远景、策略目的相结合；

　　（3）依据远景、价值观、策略目的拟定企业的方案和规范。

　　4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向紧急，内耗出血

　　根本起因：

　　（1）高层跟着老板打拼，积累了肯定的财富，同时年纪也大了。为了保住自身拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住提供商和渠道商和老板谈条件及加薪；

　　（2）企业没有愈加长远的策略；

　　（3）企业没有打造短期和长期的勉励机制。

　　造成后果：

　　企业中拉帮结派，形成不好的文化，造成方案变形。

　　解决思路：

　　（1）拟定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

　　（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。

　　5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不同意新的思想，造成企业失去活力

　　根本起因：

　　（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

　　（2）老板人性化管理紧急，缺少狼性精神；

　　（3）老板缺少忧患意识。

　　造成后果：

　　给新职员设置障碍，新的管理办法没办法实行，企业管理办法陈旧落后，跟不上年代的进步。

　　解决思路：

　　（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，

　　（2）拟定淘汰机制，制造危机意识。

　　6、企业越做越大，管理者愈来愈累

　　根本起因：

　　（1）管理者不懂授权；

　　（2）公司治理结果需要改变；

　　（3）方案步骤还不完善。

　　造成后果：

　　管理者没有空闲去做自身应该做的事，不可以非常不错地把企业策略实行下去。

　　解决思路：

　　（1）领导者要学会授权；

　　（2）打造适当的治理结构；

　　（3）健全企业的方案步骤。

　　（4）打造适当的责、权、利方案

　　7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

　　根本起因：

　　岗位职责不清楚

　　造成后果：

　　下属不知道听谁的，责任没办法一对一。

　　解决思路：

　　（1）明确岗位责任；

　　（2）责任一对一。

　　8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

　　根本起因：

　　领导没有自知之明，借助权力，妄加批评。

　　造成后果：

　　影响实行的结果，下属由于惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

　　解决思路：

　　（1）领导做对的事，下属把事情做对

　　（2）对事情结果负责任。

　　9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才策略产生管理内耗

　　根本起因：

　　（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

　　（2）人力资源储备不足，不敢下手。

　　造成后果：

　　（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥空间，人才内耗；

　　（2）职员不进步，企业渐渐丧失战斗力，甚至破产。

　　解决思路：

　　（1）企业家要有狼性，以结果为导向，打造淘汰机制（优胜劣汰）

　　（2）人力资源的储备；

　　10、职员一直不尽力

　　根本起因：

　　（1）职员付出与回报不成比例；

　　（2）职员不知道工作的意义，看不到我们的将来；

　　（3）缺少做事的步骤和考核准则。

　　造成后果：

　　职员只做任务，不做结果。

　　解决思路：

　　（1）与下属交流他所在职位的意义，树立公司远景；

　　（2）让所有职员明白：职员与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

　　（3）让每一个部门拟定工作的详细步骤

　　（4）用淘汰机制激起职员行动能力。

　　11、方案一条条，实行无法

　　根本起因：

　　（1）方案太复杂；

　　（2）步骤可操作性不强；

　　（3）监督不到位。

　　造成后果：

　　方案形同虚设，达不到结果

　　解决思路：

　　方案拟定后，实行力推行的三化原则：

　　（1）步骤化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

　　（2）明晰化：步骤中的每一个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不可以量化，就难以考核；

　　（3）操作化：把明晰的步骤做成可操作的、有数目目的的，还要有行动手段

　　12、总有许多理由让你的决定在实行一半时放弃

　　根本起因：

　　（1）实行中追求完美；

　　（2）老板对结果不够坚定。

　　造成后果：

　　00.1，过于追求完美的结果往往等于0。

　　解决思路：

　　（1）实行中，速度第一，完美第二；

　　（2）阶段性地检查结果；

　　（3）真正的实行型人才三大准则：信守承诺、结果导向、永不言败。

　　13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

　　根本起因：

　　（1）议的结果不清楚；

　　（2）没有设立步骤

　　造成后果：

　　失去了开会的意义，不是为知道决问题而是形式。费时，影响效率。

　　解决思路：

　　设立会议步骤

　　（1）会议前：筹备好会议所需资料。概念会议结果，一切以结果为导向。

　　（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

　　（3）会议后：概括，作出具体推行策略。

　　14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

　　根本起因：

　　（1）没有概念好阶段性的结果；

　　（2）计划太完美，实行没有重点；

　　（3）缺少监控步骤。

　　造成后果：

　　付出大量，计划没有得到预期的结果，由于企业是靠结果存活，长期没有结果，企业就没办法持续。

　　解决思路：

　　（1）跟实行层交流计划的意义，明确计划所要的结果；

　　（2）概念好阶段性的结果，并检查与监督；

　　（3）依据结果设立计划推行的步骤

　　15、部门之间相互推诿，人人避免风险，没人对结果和营业额负责

　　根本起因：

　　（1）责任没有锁定好；

　　（2）奖罚不清楚

　　造成后果：

　　企业内部形成推诿、扯皮风气，造成团队丧失凝聚力，营业额滑坡。

　　解决思路：

　　（1）明确部门责任，界定了解（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

　　（2）对主动承担责任、对结果负责的职员予以嘉奖或必定；

　　（3）培养或选择想主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。

　　16、职员总有大量“道理”，让你觉得他没有做好事情是有起因

　　根本起因：

　　（1）老板对结果的概念不清楚；

　　（2）职员只是在做任务没有做结果。

　　造成后果：

　　（1）职员做事，但没有做到想要的结果；

　　（2）效率低下。

　　解决思路：

　　（1）领导者要明确结果。

　　（2）职员跟上级交流上级想要的结果。

　　（3）明确实行力的概念：任务≠结果

　　17、有些方案、规章在老职员身上实行时就会拐弯、变形

　　根本起因：

　　熟人文化，凡事“情在前，理在后”

　　造成后果：

　　方案形同虚设

　　解决思路：

　　（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

　　（2）方案的实行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

　　18、能人来了，方案却坏了，能人走了，营业额就滑坡。

　　根本起因：

　　（1）老板过于依靠能人；

　　（2）人力资源储备不足

　　造成后果：

　　（1）方案变形让职员感觉不公平；

　　（2）能人可以收获你，也可以毁灭你。

　　解决思路：

　　（1）在方案面前，人人平等；

　　（2）作好人力资源储备

　　19、你的团队不缺能人但缺少活力

　　根本起因：

　　（1）职员不清楚我们的结果；

　　（2）公司勉励机制和淘汰机制不健全。

　　造成后果：

　　职员有能力，没有发挥出来

　　解决思路：

　　（1）把职员的个人进步策略和企业的进步结合在一起；

　　（2）设立健全勉励机制、淘汰机制。

　　20、重要职员“叛逃”造成巨大损失

　　根本起因：

　　（1）方案不健全；

　　（2）授权与监督不平衡

　　（3）能人体系；

　　（4）核心职员的管理

　　造成后果：

　　给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

　　解决思路：

　　（1）健全人力资源方案；

　　（2）授权与监督平衡；

　　（3）备人力资源，打造不依靠于能人的方案体系；

　　（4）加大对核心职员的管理

　　21、协调的事大量，却越协调，事越多

　　根本起因：

　　职责不清楚、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

　　造成后果：

　　部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

　　解决思路：

　　（1）明确公司结果，统一目的；

　　（2）明确职责；

　　（3）打造健全的工作步骤

　　22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

　　根本起因：

　　（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平

　　（2）各部门以自我为中心。

　　造成后果：

　　企业内部交流不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

　　解决思路：

　　（1）有效简化组织架构；

　　（2）以顾客价值为导向，统一企业核心文化。

　　23、存在着很多的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

　　根本起因：

　　（1）管理层对职员做事的结果没有明确的概念；

　　（2）没有检查和监督；

　　（3）没有明确的奖罚机制

　　造成后果：

　　（1）“好人主义”造成企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

　　（2）职员不可以提供结果，造成企业没办法存活

　　解决思路：

　　（1）把工作步骤化，准则化，规范化；

　　（2）设立监督和检查机制；

　　（3）拟定奖罚方案

　　24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

　　根本起因：

　　（1）职责不清楚、范围界定不了解；

　　（2）奖惩不清楚

　　造成后果：

　　职员失去工作动力，企业进步缓慢。

　　解决思路：

　　（1）设定一对一的责任；

　　（2）明确奖惩准则

　　25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般职员

　　根本起因：

　　（1）老板着重短期利益；

　　（2）老板通过这种方法得到过好处

　　造成后果：

　　（1）假如企业有难，没有职员会与企业同舟共济；

　　（2）职员没有忠诚度和责任心。

　　解决思路：

　　（1）用好的“结果”引导职员；

　　（2）用不好“结果”的事例警醒职员。

　　26、职员没有安全感，缺少忠诚度、归属感

　　根本起因：

　　（1）职员的付出没有得到利益和价值的支撑；

　　（2）企业没有远景、核心价值观、策略目的

　　造成后果：

　　（1）职员流失量大；

　　（2）职员工作不尽力职员工作不全力以赴。

　　解决思路：

　　（1）树立公司远景、核心价值观、策略目的，并跟个人进步策略相结合

　　（2）有情的领导；

　　（3）打造勉励方案。

　　27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难打造起真正意义上的信赖

　　根本起因：

　　（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

　　（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

　　（3）没有严格按方案、按步骤办事。

　　造成后果：

　　（1）上下级之间不信赖，使公司策略实行优惠扣。

　　（2）“非嫡系部队”人才流失；

　　（3）职员工作动力不足；

　　（4）权谋文化转移了职员工作的目的：着重拉关系，而不是结果。

　　解决思路：

　　（1）从“人治”转向“法治”；

　　（2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

　　28.部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑

　　根本起因：

　　（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；

　　（2）上下级之间，交流渠道不畅通，没有有效的交流。

　　造成后果：

　　（1）职员情绪化，工作效率低下，影响结果。

　　解决思路：

　　（1）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。

　　（2）维持交流顺畅，采纳合理建议。

　　29、不真实“团结”：老板说一，高层立刻说一，不敢说二，有异议也不敢提

　　根本起因：

　　（1）老板个人能力太强，太有主见，不喜爱听取其他人的建议和建议；

　　（2）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。

　　造成后果：

　　（1）老板个人能力太强，职员产生依靠思想，造成企业缺少组织实行力。没有组织实行力，企业很难做大也做强。

　　（2）老板不可以听不一样建议，会增加决策的风险。

　　解决思路：

　　（1）改变老板思想：用好的“结果”引导他；用不好“结果”的事例警醒他。

　　（2）公司内部打造向老板反应建议的通道。

　　30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却愈来愈多，治标不治本

　　根本起因：

　　上级发现一竿子插到底很有效，往往是一去，问题就立刻解决了；

　　造成后果：

　　（1）职员用老板压中层；

　　（2）中层领导权威降低；

　　（3）中层都等着老总失败。

　　解决思路：

　　（1）高管要从根本上改变想法，在授权之前了解地跟下属界定授权的内容、常常交流，协助他提高。

　　（2）设立步骤：需越级指挥的，需要先跟所需越级的管理者协调，由职员所在部门领导发出指令。

　　31、急需人才，但跳槽人数却急剧增长

　　根本起因：

　　企业只着重职员的物质收入，而不是精神回报。

　　但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比较角逐优势，是可复制的，当别的企业提供更好的条件，职员就很简单跳槽。而工作收获、社会认可、37个企业管理容易见到问题剖析和解决方法火的重庆品牌策划进步前途等（企业文化、机制）才是吸引人才、留住人才的持续角逐优势。

　　造成后果：

　　企业人力本钱过高，但职员忠诚度不高。

　　解决思路：

　　（1）打造好的文化：

　　①让职员知道公司有明确的进步策略目的，并与个人进步相结合；

　　②着重职员个人进步，搭建公平的角逐平台，提供学习、培训机会，促进优秀人才崭露头角；

　　③有情的领导。（使职员在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；

　　（2）打造好的机制

　　①看重人力资源工作

　　②打造适当的分配方案与晋升方案，使职员的劳动贡献与劳动报酬能获得适当的必定。

　　32、工作不到位，借口一大堆，每一个人都很忙，营业额却不断滑坡

　　根本起因：

　　（1）工作职责不清楚，没有锁定责任；

　　（2）职员不清楚结果，只对过程负责任；

　　（3）时间管理不好。

　　造成后果：

　　职员整天忙忙碌碌，却没有为企业提供结果，造成企业营业额滑坡。

　　解决思路：

　　（1）概念好每一个岗位的工作职责。

　　（2）打造一对一的责任承诺，每一个人对我们的结果负责，奖惩跟结果挂钩。

　　（3）改变职员的时间管理。（做要紧不紧急的事）

　　33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的环境

　　根本起因：

　　（1）靠权谋来带领企业

　　（2）方案不完善或没有实行方案

　　造成后果：

　　（1）企业内耗过多，本钱增加，很难做强；

　　（2）职员工作缺少动力，组织实行力优惠扣。

　　解决思路：

　　（1）健全并实行方案，自上而下彻底实行；

　　（2）倡导有情的领导，无情的管理，绝情的方案

　　（3）并打造以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩

　　34、几个人得势，大多人失意

　　根本起因：

　　（1）老板的权谋文化，凭感觉重用职员；

　　（2）公司晋升机制不合理，利益分配不公。

　　造成后果：

　　职员缺少动力，对企业忠诚度不高。

　　解决思路：

　　打造跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决实行

　　35、公司没有核心文化，核心理念混乱

　　根本起因：

　　（1）部门领导者不一样，形成的文化也不一样，各个部门自成一派，只遵循自身部门的文化，公司没有核心文化；

　　（2）策略决策层不明白核心文化和核心理念对公司的价值所在，

　　造成后果：

　　企业各个层面没有统一的目的和方向，削弱职员动力、企业组织实行力。（管理者和职员没有共同的目的，不了解企业前进的方向，不可以领会到自身工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也没办法从工作中得到收获感。）这就势必会造成企业策略错位、组织和方案混乱、企业文化不好的等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大减少。

　　解决思路：

　　（1）让公司策略层明白核心文化、核心理念对公司的价值所在。

　　（2）围绕顾客价值，确定公司的核心文化、核心理念，并贯彻到职员工作中。

　　36、职员国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心我们的事

　　根本起因：

　　职员对我们的长远目的不清楚。

　　造成后果：

　　不可以做好本职工作，不可以非常不错地为企业提供结果。

　　解决思路：

　　（1）领导让职员明确他工作的意义，以及公司要的结果。（领导的时间花在哪儿，职员的重点就在哪儿。）

　　（2）设立奖惩方案。

　　37、职员在考虑，老板在行动

　　根本起因：

　　（1）分不清策略和实行的不同之处，职员在实行层面还在讨论是否应该实行；

　　（2）没有步骤，职员不知道怎么样去实行。

　　造成后果：

　　老板为了准时得到结果，自身去行动，造成一直没时间，下属一直没工作。

　　解决思路：

　　（1）改变职员思想意识：评估风险在拟定策略之前，对错成败在实行之后。

　　（2）拟定适当的工作和授权步骤

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